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公益直播专题第六讲丨蒋东宇:工业4.0时代的供应链变革
2020-03-24 14:39:12
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来源:文化科技园
编辑:李曜宇

中国人民大学创业训练营(以下简称“人大创业训练营”)是中国人民大学文化科技园重点打造的品牌项目。人大创业训练营依托中国人民大学强大的学科优势与丰富的产业链网络,汇聚学术与产业资源,打造产学研一体化平台,提供企业诊断、项目孵化、投融资对接、企业咨询等服务,致力于对优秀企业进行全方位孵化与加速。

本文来源于2020年2月23日中国人民大学创业训练营的“穿越不确定性”公益直播课第六讲,由隆基股份供应链管理中心总经理蒋东宇讲授的题为“工业4.0时代的供应链变革”的直播课程。

阅读前请思考:

1.激荡三十年中的中国供应链经历了怎样的发展?

2.供应链数字化变革在工业4.0时代有哪些价值创造?

3.如何开展数字化供应链变革?

4.疫情中的供应链管理遭遇哪些挑战和机遇?

一、激荡三十年中的中国供应链

供应链不同于制造, 根据常用的SCOR模型,广义的供应链定义涵盖采购、生产、配送、退货和计划等诸多环节,其中计划是核心。不同的公司具有不同的供应链架构,有的把这五个职能都统一在供应链部门以达到效率最大化,如宝洁、联合利华、沃尔玛、华为等公司的供应链部门都负责从供应商的供应商开始到供应商、公司、客户以及客户的客户整个生态过程。

过去三十年也是中国供应链蓬勃发展的三十年:

中国已经超过美国,逐渐成为全球的制造中心;

生产的品类极度丰富,是供应链环节中至关重要的环节;

中国至少是全球供应链的亚太中心,甚至是某些全球500强事业部的全球中心;

中国本土化的供应链人才得到了不断的培养和成长。

中国供应链面对的挑战:

业务高速发展,供应网络复杂,需求来源多样化,供需挑战越来越大;

供应链被认为是物流和采购的升级版,管理层对供应链缺乏正确的认识和定位;

供应链的概念最初由外企引入中国,近30年才在国内得到认可和发展。中国仍然非常缺乏合格的高级本土化人才,特别是战略规划和架构设计人才;

中国在全球供应链中的地位愈发重要,却仍然缺乏对供应链风险的考虑和应对机制;

在传统观念中,供应链部门仍然被认为是企业内部职能部门,而没有上升到战略高度,或与高层缺乏良好的沟通机制。

供应链的架构设计:

供应链给企业带来的价值有以下三点:

第一是交付,企业要把东西给客户做出来;第二是成本,企业提供的商品和服务要具有性价比;第三是资金占用,供应链需要在库存、应收账款和应付账款三者找到最佳平衡点。

供应链战略一定要服务于企业的业务战略,帮助企业带来不同于其他企业的差异化价值。比如采用推拉结合的方式,在产品端将通用产品做到更加通用从而推动需求增长,在生产端以智能化手段平衡需求的不确定性和工厂的生产效率。

供应链架构设计越来越趋于集中化的管理,分散式的管理很容易造成浪费,并且缺乏长久的战略规划。大工业时代下的供应链,更多地将采购、生产、物流融为一体,站在集团或者战略的层面统一规划,执行层面更多放置于市场。

二、供应链在工业4.0时代的价值创造

随着经济发展中人口红利的逐渐丧失,提高生产力的重要性愈发凸显。

如今,伴随着技术提供的各种赋能手段,供应链4.0时代已经到来。这个概念的提出,也意味着生产制造将进入大规模成本下降的时期,因为供应链数字化可以解锁和释放额外30%的生产力。能够成功完成工业互联网转型的公司将实现收入的突破性增长,并大幅领先于行业其他公司。相反,如果企业没有抓住制造业的数字化转型机会,将难以面对高成本和激烈竞争带来的巨大压力。

工业4.0时代带来了很多机遇,供应链数字化不仅可以赋能企业在制造环节提高生产力,还可以协助企业提升对销售端、采购端以及智能化物流环节的大数据分析能力,进而最终服务于业务增长。而数字化系统的打造要求企业要首先构建合理的技术生态基础,比如大规模的云计算能力等。

在工业4.0时代,数字化采购可以从不同的维度释放价值:

在支出可见度方面:从改造前整个组织的支出数据孤立和不一致的状态到实现支出数据统计自动化、KPI标准化、损益与事实自动关联、自动化处理关键运营和绩效指标等功能;

在合作方式和采购方面:使用一站式仓库和工作流定制战略,采用经典电子工具进行支持和协调;

在采购和付款方面:以数字存储、数字签名解决问题,执行请购-PO-电子目录-工作流-批复-电子发票端到端解决方案;

在绩效管理方面:建设与供应商合作的数字化平台,公开采购方式,并使用自动化积分卡和绩效管理工具。

三、如何开展供应链数字化变革

供应链数字化本质上是用技术手段推动业务变革,更多强调以高科技手段改变业务模式从而带来巨大的差异化竞争优势。我们坚持CEO引领和业务引领的数字化变革和业务转型,通过ROI判断应该进行怎样的转型,并实现业务、技术、组织管理转型的三方联动。

如何运用ROI指标进行判断呢?简单而言,我们需要对数字化改革的案例进行优先级的排序。首先我们会选择实施难度低、回报又很高的项目,再逐步拓展实施难度较高但回报也较高的项目,通过投入产出比对项目实施进行遴选。当项目较多时,好的项目管理者对追踪和推动变革的有序进行非常重要。