摘要：志愿者是奥运会的重要支撑，应对其进行有效组织、充分激励。由于志愿者的特征和奥运会的特殊性，奥运会志愿者管理与激励具有很大的挑战性。管理与激励奥运会志愿者应该遵循动机管理为主、道德宣讲为辅，自我管理为主、被动控制为辅，柔性管理为主、刚性管理为辅，内部激励为主、外部激励为辅，精神激励为主、物质激励为辅，正向激励为主，负向激励为辅的基本原则。志愿者管理人员应该正确认识自己的角度，帮助志愿者和他人正确认识志愿者的价值。

关键词 志愿者 奥运会 管理 激励

前任国际奥委会主席萨马兰奇先生说：“奥林匹克运动是由富有丰富奉献精神的志愿者组织的，没有他们，要组织像奥运会这样的大型体育赛事是不可能的。”现任国际奥委会主席罗格先生说：“志愿者是奥林匹克运动的基础”；“如果没有志愿者的承担义务和敬业奉献，组织奥运会和各层次的比赛都是不可能的”；“奥林匹克运动会不仅是运动员的盛会，也是志愿者的盛会。” ¹奥运会志愿者所做出的巨大贡献和所获得的高度赞誉，主要源于志愿者个人无私奉献的精神和优秀的工作能力，也得益于奥运会组织者、志愿者领袖对志愿者的良好管理和有效激励。

一、奥运会志愿者管理与激励的重要性

（一）志愿者是重要的社会财富

过去一些人认为，志愿者作为一群自愿服务、不求回报的人，是不需要激励的。其实志愿者不求回报，并不是说志愿者没有任何需要。人人都有需要，只不过志愿者的需要主要属于较高层次的心理和精神方面的需要而己。如果志愿者的需要得不到满足就会挫伤其参加志愿服务的积极性。
现在人们更加清楚地认识到：志愿者作为一群热爱社会、关爱他人、无私奉献的人，是社会的优秀分子和重要人力资源；而他们的高尚品德更是人类重要的精神财富。例如，美国一年中志愿者行动相当于900万个全职工作，创造价值达2250亿美元；加拿者志愿者一年内无偿贡献11.1亿小时的劳动，创造价值约110亿美元；²至于这些志愿者活动的社会价值则更无法衡量。因此，我们不仅要理解、认可和尊重志愿者，支持、关心志愿者，更要管理好、激励好志愿者，充分激发其从事志愿服务的热情，充分发挥其对社会的重要贡献；否则就会打击志愿者的积极性，浪费志愿者资源。新华网和中智库玛在线调查系统联合对1508人做的一个电子邮件调查表明，70%的人认为“应该”激励志愿者；只有15%的人认为“不应该”激励。 ³可见，越来越多的人认识到激励志愿者的重要性。

（二）志愿者是奥运会的重要支撑

志愿者自1896年雅典第一届现代奥运会举行时就出现了。1980年普莱西德湖冬奥会上产生了由6703名志愿者组成的历史上第一支正规奥运会志愿者团队，他们被列入此届冬奥会正式的人力资源管理计划，会后的正式报告中给予他们极高的评价：“如果没有6700多名志愿者组成的队伍，第13届冬季奥运会的成功举办是不可能的”。⁴

有数据显示：1984年洛杉机奥运会志愿者2.9万人；1988年汉城奥运会志愿者2.7万人；1992年巴塞罗那奥运会志愿者3.5万人；1996年亚特兰大奥运会志愿者6万人；2000年悉尼奥运会志愿者4.7万人；2004年雅典奥运会志愿者6万人。⁵

据统计，悉尼奥运会志愿者付出了5.45万小时的劳动，如果将其折合成货币，相当于1.1亿澳元。如果将志愿者提供的服务由雇用职员或合同人员承担，悉尼奥运会的全部预算将提高4.5%。因此，不少专家认为，奥运会志愿者的贡献可以与奥运会资金的主要来源相提并论。⁶

据估算，2008年北京奥运会需要赛场志愿者约10万人、城市志愿者约50万人。只有有效组织这些数以十万计的志愿者，充分激发他们的热情才能确保北京奥运会成为一届高水平的、有特色的奥运会。

二、奥运会志愿管理与激励的挑战性

（一）志愿者管理与激励的挑战性

在所有组织管理中，志愿者管理是最具难度的。一位企业总经理把志愿者管理定义为：“管不了，理还乱的非正式管理”；而一位从事多年志愿者管理的人士说：“用正规的方式管理不正规的队伍，好像是秀才遇到兵。” ⁷

2004年12月6日，《南方都市报》报道，广州市青年志愿者协会的志愿者流失率估计超过70%，一般志愿者的生命周期为3个月；而北京惠泽人咨询服务中心的志愿者一年以上注册率也仅有40%。而美国早些年的一项调查也表明，志愿者的流失率达40%。⁸

为什么志愿者管理如此难呢？这是由志愿者的特征决定的。

志愿者“volunteer”一词来源于拉丁语“voluntas”，意为“意志”。简言之，志愿者就是不受私人利益的驱使、不受法律的强制，基于道义、信念、良知、同情心和责任感而从事公益事业的人或人群。或者说，志愿者是指那些具有奉献精神，能够主动承担社会责任而不关心报酬的人。1992年巴塞罗那奥运会官方报告的奥林匹克词典首次对奥运会志愿者的含义做出明确界定：“志愿者是在举办奥运会过程中，以自己个人的无私的参与，尽其所能，通力合作，完成交给自己的任务，而不接收报酬或其他任何回报的人。” ⁹志愿者具有以下特征：

第一，自愿性。志愿服务是自愿行为，带有较强的随意性和个人倾向。志愿者满意时他可以自由地参加志愿活动，不满意时他又可以自由地退出志愿活动。而志愿组织不能像政府、企业等正式组织那样以强大的行政权威、严格的规章制度约束志愿者的行为。甚至一些志愿者参加志愿服务，正是因为他们厌恶了正式组织中那些高高在上的领导和循规蹈矩的工作风格。因而对志愿者的管理与激励完全不同于而且大大难于正式组织对员工的管理与激励。

第二，无偿性。志愿服务不追求物质报酬，因而不能像企业那样通过奖惩性质的经济手段来激励志愿者。人的行为是由动机支配的，动机是由需要引起的。志愿者奉献社会、关爱他人而无需物质报酬，并不意味着志愿者没有需要，而只是说明他们大都具有社交需要、尊重需要和自我实现需要等高层次的需要。根据马斯洛需要层次理论，越是较高层次的需要，越难以满足，因而激励志愿者难度越大。

第三，动机多元性。每个志愿者因其所处的环境、所接受的教育、所从事的职业、所拥有的经历不同，参加志愿服务的动机也呈现多元化的态势。管理和激励为数众多、动机各异的志愿者是相当复杂的一项工作。

（二）北京奥运会志愿者管理与激励的挑战性

相对于一般志愿者的管理与激励来说，奥运会志愿者的管理与激励又更具难度。1994年美国世界杯和1996年亚特兰大奥运会的志愿者，赛前平均流失率达30%，比赛期间平均流失率为10%。即便是倍受好评的2000年悉尼奥运会志愿者，也有4%的人由于各种各样的原因，没有坚持在奥运会期间完成分配给他们的工作。 ¹⁰对于北京奥运会来说，志愿者管理与激励的挑战性在于：

第一，北京奥运会志愿工作责任重大。志愿者不仅是北京奥运会各种组织活动的主力军，更是中国的形象代表、中华文化的交流使者和北京的城市名片。他们担负着确保北京奥运会成功举办的重任，更担负着向全世界展现中华民族社会责任感、奉献精神与“公民社会”意识的光荣使命。奥运会一经开始，一切活动都是不可逆的，“成功和失败的机会都只有一次！”如果对志愿者组织不力、管理不当、激励失效，造成志愿者中途退出、服务低效、工作失误，必然会影响北京奥运会的顺利开展，也将损害国家和北京的国际形象。如何使志愿者保持高度饱满的热情，以一丝不苟的态度做好每一项服务工作，对于志愿者管理人员来说，是一个很大的挑战。

第二，北京奥运会志愿工作辛苦乏味。奥运会志愿者的工作，并不是许多人所想象的那种在比赛现场捡捡球、看看体育明星、做做翻译等轻松、有趣的工作。在比赛现场的志愿者只是众多志愿者中的少数，绝大部分志愿者从事的都是相当辛苦劳累、单调乏味的服务。例如，在2000年悉尼奥运会期间，有的志愿者在地下车库负责车辆调度，有的志愿者顶着炎炎烈日验收门票，有的在拥挤不堪的火车站疏导观众，有的在工作台不断跑上跑下递送比赛成绩，有的整天在奥运村打扫运动员房间。在2001年北京第二十一届世界大学生运动会期间，在工作人员餐厅服务的志愿者每天要收拾清洗几千套餐具、装卸大批货物、打扫卫生、分餐，以至于一些志愿者出现了身体不适、劳累过度的情况。远离场馆、远离赛事、远离明显，极不起眼的工作，很可能与许多志愿者最初的想象存在较大的心理落差。如何帮助志愿者克服这种心理落差对于志愿者管理人员来说，无疑是一个极大的挑战。

第三，北京奥运会志愿者构成复杂。北京奥运会志愿者主要是北京地区二十多岁的大学生，但也包括许多不同年龄段的公务员、企业员工、社会活动人士、自由职业者、退休人员，还许多北京以外甚至海外的志愿者。这些不同年龄、不同职业、不同身份、不同兴趣爱好、不同语言文化的志愿者，在一起工作时难免会产生一些冲突或磨擦，如何使志愿者融洽相处、齐心协力，共同完成工作任务，对于志愿者管理人员来说也是一个不少的难题。

第四，缺乏管理和激励经验。2000年悉尼奥运会、2004年雅典奥运会志愿活动的困难之一都是缺乏奥运会志愿者管理与激励的经验。据调查，82%的美国公民至少为一个公益组织提供过志愿服务，68%的德国公民有过志愿服务的经历，加拿大为65%，英国为53%，法国为39%，意大利和日本都为36%。中国香港为20%。而中国内地这一比例较低，连志愿服务比较发达的深圳市也仅为2%。 ¹¹这意味着，相对外国来说，中国具有从事志愿服务经历的人比较少，至于具有从事志愿者管理与激励经验的人则更少。而且对于绝大多数来中国人来说，奥运会志愿服务、志愿者管理与激励更是第一次。如何克服经验不足的问题，也是摆在北京奥运会志愿者管理人员前面的一大难题。

三、奥运会志愿者管理与激励的主要原则

（一）动机管理为主，道德宣讲为辅

志愿服务是一项高尚行为，因此从道德层面来鼓励志愿者是重要的，但这不是唯一的，也不是最重要的。尤其是中国传统的道德宣讲式激励应该注意程度与方式的适当问题。在一项较大规模的志愿活动中，整个志愿活动只有一个下午，但活动的组织者在活动之前的动员大会上用了将近一个小时大肆宣传志愿活动的重要性，反复赞扬志愿者的高尚品质。一位志愿者讲述他的这次亲身经历时说：“作为志愿者，我们都有较高的思想道德水平，再进行如此说教式的动员没有任何意义，只会使人感觉到形式主义、空洞，甚至虚假。”

总体上，志愿者一般属于具有高层次需要的人。但具体而言，志愿者参加志愿服务的直接动机是多种多样的。根据奥组委官方报道，2000年悉尼奥运会志愿者参与志愿服务的主要动机包括：“感到被需要”，“分享运动员的高超技能”，“了解社区”，“展示对一项事业或一种信念的承诺”，“获得领导技巧”，“将某种幻想付诸实施”，“履行自己的公民义务”，“由于来自朋友或亲人的压力”，“从成就中得到满足”，“保持忙碌”，“为了被承认”，“还债”，“因为没有其他人做这件事”，“学习新的东西”，“为了逃避”，“可以变成某团体的成员之一”，“因为有内疚感”，“接受挑战”，“感到有自豪感”，“结交新朋友”，“探索某种事业”，“帮助他人”，“做一些与自己工作不同的事”，“为了娱乐”，“表达宗教信仰”，“因为与奥运会的场地在地理位置上接近”，“获得一个理由去做自己爱做的事”，“为了使自己感觉良好,感到自己很重要”，“因为被要求”，“检验自己”，“建构自己的履历”，“为了新的经历”，“运用现有的天赋和技能”，“获得影响力”，“获得专业经历或联系”，“获得进步,增强自尊”等等。¹²

北京惠泽人咨询服务中心对志愿者动机调查显示：90%以上的志愿者是希望能够“奉献爱心、专业所长、业余时间”，“能够为社会做点有益的事情”；70%的人因为“学习新知识”，“获得工作快乐和个人成长”，“结识新朋友，扩大社交范围”；50%的人“想了解社会”，“做些有兴趣的事情”，“尝试新的生活方式”，“想增加人际交往能力”；还有30%的人是因其他原因，比如“想解决自己的心理问题”，“闲得无事，想散散心”，“好奇，想来试试做志愿者”，“想改变自己的处境”，“想销售企业产品”，“想赚钱谋生”，“想寻找就业机会”等等。¹³

就这些动机本身而言，并无好坏善恶之分。因此，我们应该接纳、理解任何参加志愿服务的动机，无论它的动机在道德上看来是否高尚，是否完美，关键是志愿者的行为活动确确实实有利于社会，有益于公众。

因此，对于奥运会志愿者的管理应该是基于动机的管理，其理想模式如图1。从人的内心出发，建立起来的动机管理模式，符合人的本性，能发挥最大的激励效果。

图1：奥运会志愿者动机管理模式

也就是说，志愿者管理人员应该主要对志愿者进行动机管理，了解志愿者的动机，尊重他们合理的动机，帮助他们实现合理的动机，以使得他们在实现自己合理的动机过程中，积极工作，尽力奉献。例如，对于出于“结识朋友”动机的志愿者，可以安排其一些能与更多人接触、交往的工作任务；对于希望“获得工作经历”的志愿者，可以安排他一些与其将来就业意向相符的工作内容；对于出于“提升领导技能”动机的志愿者，可以赋予其更多的管理权限。

（二）自我管理为主，被动控制为辅

所谓“自我管理”是指让志愿者参与团队管理，自己管理自己，自己调整自己的行为，自己激发自己的潜能。奥运会志愿者作为一群品质高尚、专业能力较强的人，一群具有较强烈的社交需要、尊重需要和自我实现需要等高层次需要的人，欢迎运用Y理论指导的管理。Y理论主张人性本善，认为要求工作是人的本能，人们追求承担责任、能够自我控制，人的潜能都没有得到充分。因此，志愿者管理人员应该鼓励志愿者参与团队管理，赋予他们更多的责任，相信他们能自觉完成任务，引导而不是命令他们开展工作。志愿者管理人员应该将管理的重点在创造适宜的工作环境，发挥志愿者的潜能上。

当然任何事物都不是绝对的，“自主管理”并不意味着“无为而治”、“放手不管”。在志愿者自我管理能力较差，或者出现不遵守规章制度的情况下对志愿者的行为进行比较严格的控制也是相当重要的。

（三）柔性管理为主，刚性约束为辅

由于奥运会志愿服务属于自愿行为，以严格的规章制度约束志愿者是不可行的；而且作为具有高层次需要的人，志愿者适用于柔性管理。柔性管理意味着管理的人性化、人情味、灵活性。

2001年北京大学生运动会上有一名海淀走读大学国际语言文化学院的志愿者，她曾出国至挪威、丹麦、瑞典，对这些国家的人文很了解，而且其男友为丹麦人。这名志愿者积极报名参加志愿服务，并主动向组委会群众工作部要求接待挪威、丹麦和瑞典的代表团。但得到的答复是：要服从统一分配，不能因为特殊情况就打乱整体计划。结果她始终未能出任全程陪同翻译，对此，她一直耿耿于怀，称自己特别想为社会作些公益事业，也特别希望能够发挥了解挪威、丹麦和瑞典这些国家的优势，但偏偏一直没有机会。¹⁴组委会这一做法，就显得缺乏人性化、灵活性和人情味。作为志愿者管理人员（志愿者领袖），不应该仅仅为了自己管理工作的方便，而置其他志愿者的专长而不用，置其他志愿者的特殊要求而不顾。只有充分理解、满足志愿者的要求，才能极大地激发他们的工作热情。

（四）内部激励为主，外部激励为辅

内部激励是指让志愿者从志愿活动本身获得满足，从而产生工作积极性。外部激励是指让志愿者获得来自外部的满足，从而产生工作积极性。“工作报酬的本身就是工作”，这句话反映了内在激励的重要性。志愿者管理人员（志愿者领袖）应该以志愿活动本身为导向，使志愿者更多地体会到参与志愿活动的乐趣与意义，以及活动本身带给自己的满足与收获。例如，美国学者保罗•杰•伊尔斯利指出，在美国这种个人主义至上的国家，却有那么多的人热心志愿服务事业，其中一个重要原因是“志愿者从这些活动中获得了更多的东西”，如获得锻炼机会，增加工作经历，提高就业能力等。 通过内部激励，¹⁵可以使志愿者体会到“自己不仅是奉献者，同时也是受益者”，从而产生内在的、持久的激励效果。

（五）精神激励为主，物质激励为辅

奥运会志愿服务是一项行为高尚、意义重大的活动，加上志愿服务是无偿的。因而对于奥运会志愿者应该以精神激励为主。例如，2000年悉尼奥运会组委会首先对志愿者非常尊重，把他们和带薪工作人员同等看待，把他们视为奥运会组织工作中不可缺少的一分子，对他们的工作给予认可，这在精神上就是对志愿者的一种鼓励。悉尼奥运会结束后，志愿者进行了盛大的游行，众多的人们向志愿者致意以感谢他们在奥运会期间所作的贡献；奥运村为4.7万名奥运会志愿者树立了290根柱子，并把他们的名字一一刻上。2001年澳大利亚出版了两部有关志愿者的书，一本是《志愿者——平凡的澳大利亚人带来了2000年悉尼奥运会的非凡成功》，该书在附录中以令人惊叹的方式列举了所有悉尼奥运会志愿者的姓名，体现了独特的人文关怀；另一本是《志愿者的经历——生活被赋予意义》，大量的图片生动而鲜活地展示了悉尼奥运会志愿者“微笑的和专业的”风采。这些都比丰厚的物质酬劳更让志愿者感到激动和难忘。

当然在精神激励的同时，悉尼奥组委也保证了志愿者从事志愿服务所必需的基本物质保证。例如，悉尼组委会为每名志愿者在培训、服装、休息场所、食品饮料、交通等方面平均支付了大约700美元。组委会还向志愿者提供了一些物质性奖励，包括开幕式排演的门票及奥运会商品的折扣等。在2001年北京大学生运动会期间，组委会没有给一些在亚运村值夜班的志愿者安排休息场所，也没有给加晚班的志愿者报销坐出租车回家的费用，使得一些志愿者必须自负一笔较大的开销，从而挫伤了他们的工作积极性。

对于基层志愿者管理人员来说，给予志愿者精神激励的最简单又最实用的方法是，不时地、发自内心地对志愿者微笑，并说：“谢谢！”、“辛苦了！”“你干得真棒！”“你太有才了！”等。至于物质激励，基层志愿者应该确保组委会为志愿者提供的物品与经费能发放到每一个志愿者手中，以免没有收到物品与经费的志愿者产生不公平感。例如，2005年南京十运会期间，一位志愿者没有领取到交通补助，于是抱怨说：“我参加志愿服务目的不是为了钱，但本属于我的应有待遇，却扣留不发，我不服气！”

（六）正向激励为主，负向激励为辅

正向激励是指正面地、积极地评价志愿者的工作，给予表扬、鼓励。负向激励是指负面地、消极地评价志愿者的工作，给予批评、惩罚。正向激励可以给人一种满意和愉快的刺激，能给人带来更多的激励信息，例如赞扬一个人的工作做得好，这不仅意味着说他的工作是正确的，还意味着对他的尊重和承认，也许还会使他产生领导者对自己偏爱的感觉。这些愉快的刺激使人们产生一种强大的进取效应，做出更大的贡献；相反，负向激励给予人们的是不愉快的刺激，而人们对不愉快的刺激往往天生就具有一种抵制情绪。事实上，当人们第一次接受负向激励时，可能会认真分析自身的不足，进而改进；而当人们多次接受负向激励时，便往往不从自身找原因，而可能认为自己本来没有错，是管理者在故意刁难自己。这时便会极力为自己辩解、开脱责任，甚至有的人会想办法学习逃避负向激励的方法和途径，如逃离、装病，等等。

负向激励有其不足，但这并不是说在激励过程中就不能使用负向激励了，只要注重运用方式，负向激励仍然是一种很有效的激励措施。例如，有的领导在批评下属之前，往往先是对他的优点表扬一番，使对方消除心理不快，然后再委婉地指出下属的缺点，并帮助他分析原因，鼓励他改进，进而收到了很好的激励效果。美国女企业家玛丽·凯在《掌握人性的原理》一书中反复强调“赞美使人成功”。她建议说，即使批评他人也应象三明治一样，把批评夹在两层赞美之间，或者象中国人对待不愿吃药的病人那样在药里加糖，或者把药放在饭里，这样病人易于接受。

四、奥运会志愿者管理与激励的艺术

管理不仅是一门科学，更是一门艺术。奥运会志愿者管理人员不仅应遵循管理工作的基本原理、主要原则，更应该提高管理工作的创造性、艺术性。

（一）正确认识自己的角色

志愿者管理首先应该将自己定位为一个普通的志愿者，而不是管理者；是其他志愿者的朋友，而不是其他志愿者的领导。北京惠泽人咨询服务中心的志愿者中曾经有一名富有管理经验的企业经理，后来她离开了。她在志愿活动中多次向管理者提出意见和建议，但是管理者都未能有效地倾听和采纳。她说：“我很失望，机构管理者自以为是，志愿者只是被调动的棋子，而下棋的人又不懂棋术。”惠泽人主任翟雁女士对此说：当我们将自己与其他志愿者分别定位于“管理者”与“被管理者”时，二者即成为一个不平等的、相对立的矛盾体；“管理者”常常将自己挂在居高临下的位置上，满目是工作任务，心中难有志愿者，遇到是非或面子问题时，自然是打肿脸充胖子。¹⁶将自己定位为一个普通的志愿者，志愿者管理人员就可能更多地理解普通志愿者的需要与体会普通志愿者的感受，从而采取更为适当的管理与激励措施。

（二）帮助志愿者正确认识自己的价值

某人路过一个建筑工地时问一位工人：“你在做什么呢？”这位工人无精打采地说：“在搬钢材。”又问另一位工人：“你在做什么呢？”这位工人十分愉快地说：“在建造教室，明年小朋友们就可以在新教室里上课了！”这个小故事，启示我们，人们如何看待自己工作的性质与价值，会极大影响工作的自豪感与成就感，从而极大影响工作的积极性和热情。

同样，奥运会志愿者认为“我仅仅是一名志愿者。”与认为“我是一名志愿者！”的感受与效果是截然不同。前者志愿者将自己定位一个普通的服务者，后者志愿将自己定位一位重要的贡献者。前者难以使志愿者充分调动自己的积极性，后者可以使志愿者极大激发自己的热情。因此，优秀的志愿者管理人员应该帮助志愿者正确认识志愿活动的意义，正确认识自己的价值，树立“我是一名志愿者！”的观念。

（三）帮助他人正确认识志愿者的价值

历届奥运会和其他志愿活动的经验表明，运动员、正式工作人员（带薪工作人员）以及社会公众对志愿者的轻视与不尊重，极大挫伤志愿者的积极性。尤其是某些正式工作人员将志愿者将为免费劳动力、廉价服务人员看待，随意给志愿者摊派职责范围之外的杂活，极大伤害志愿者的自理。遇到此类情况，志愿者管理人员应该出面与对方进行交流与沟通，策略性地帮助他们改变错误观点，正确认识志愿者的身份与价值，为志愿者创造一个良好的心理环境。

（四）防止过度激励

凡事过犹不及，在北京奥运会志愿者管理与激励过程中，也要防止出现过度激励的现象。对于绝大多数志愿者来说，北京奥运会是他们人生中第一次，甚至极有可能是他们人生中唯一一次参与奥运会志愿活动。因此，如果过分强调这其中的意义与责任，可能使得部分志愿者工作热情过高和责任感过强，极度兴奋，导致在奥运会前夕和工作期间出现过度的紧张和焦虑，精力和热情消耗过多，从而出现一些不应有的失误，甚至无法胜任或坚持完成自己的工作。

注解：

1 Regge, J. Volunteerism[J].Olympic Review. 2001,42: 1-3.

2 Alan Dingle．Measuring Volunteering Toolkit, Volunter\IYUToolkit.pdf

3 王斌等．2008年北京奥运会志愿者的激励问题研究[A]．中国首届体育博士高层论坛论文集[C]．武汉：2006

4 Ann Belen Moreno, et al. The Evolution of Volunteer at the Olympic Game[R]. Paper presented at the Volunteers, Global Society and the Olympic Movement Conference, Lausanne, 1999, November, 24-26.

5 Ann Belen Moreno, et al. The Evolution of Volunteer at the Olympic Game[R]. Paper presented at the Volunteers, Global Society and the Olympic Movement Conference, Lausanne, 1999, November, 24-26.

6 IOC. Volunterrs, Global, Society and the Olympic Movement [R]. International Symposium, Lausanne, 1999: 24-26

7 翟雁．参与式发展：民间非营利组织志愿工作动机管理初探[C]．“志愿服务与人文奥运”国际论坛成果集，北京，2005

8 翟雁．参与式发展：民间非营利组织志愿工作动机管理初探[C]．“志愿服务与人文奥运”国际论坛成果集，北京，2005

9 IOC. Volunterrs, Global, Society and the Olympic Movement [R]. International Symposium, Lausanne, 1999: 24-26

10 宋玉芳．奥运会志愿者的特征及其管理原则[J]．体育与科学，2004(1)：20-23

11 胡蓉．我国志愿者的激励机制探讨[J]．成都教育学院学报，2006，20(10)：70-72

12殷小川，田惠芬．大型体育赛事志愿者的动机分析与2008北京奥运会志愿者的管理对策[J]．首都体育学院学报，2006，18(1)：29-31

13 翟雁．参与式发展：民间非营利组织志愿工作动机管理初探[C]．“志愿服务与人文奥运”国际论坛成果集，北京，2005

14 唐钧．志愿者状况研究——第21届世界大学生运动会志愿者状况调查[J]．青年研究，2001(11)：21-34

15 王斌等．2008年北京奥运会志愿者的激励问题研究[A]．中国首届体育博士高层论坛论文集[C]．武汉：2006

16 翟雁．参与式发展：民间非营利组织志愿工作动机管理初探[C]．“志愿服务与人文奥运”国际论坛成果集，北京，2005

（编辑：黄惠馨）